匿名用戶
發(fā)表于 2015年06月08日 16:27
樓主
【分工過細帶來的協(xié)作困惑】
我所在的是某證券公司固定收益部門，主要從事以債券為主的固定收益相關品種的業(yè)務。近年來，該行業(yè)在我國迅速發(fā)展，從此前較為小眾到眼下公眾多數(shù)略有耳聞。參與其中的各類金融機構，也隨著市場蛋糕的做大而快速膨脹，包括我所在的公司及部門。
部門從初創(chuàng)時期的一二十人，經(jīng)過7-8年時間，已擴充至150人左右，業(yè)務也觸及行業(yè)上下游，在同行業(yè)中屬于規(guī)模較大的機構。在這個基礎上，部門對不同業(yè)務板塊進行劃分，又結合自身經(jīng)營狀況進行具體條線上的切分。
如此分工明確的狀態(tài)，確實利于部門各項細分業(yè)務均有專人負責，考核清晰，各項業(yè)務也都得以按照計劃的方向推進。然而，既然都是部門業(yè)務，不同條線的業(yè)務雖有分工，但也是環(huán)環(huán)相扣的，很難完全分隔開。具體到我所在的業(yè)務線，所負責的是債券一級市場賣方業(yè)務，針對各家債券投資機構，作為交易對手方，這些機構也不同程度存在二級方面的交易需求，而我們的二級市場業(yè)務則另有團隊負責。
這里就存在幾方面問題：
1、同一個機構針對我司的交易業(yè)務，針對一二級市場的不同需要對接不同的業(yè)務人員，造成溝通效率不高；
2、不同業(yè)務線考核目標不同，導致業(yè)務推動意向較難統(tǒng)一，難以從部門利益最大化的角度考慮問題；
3、針對個別業(yè)務，還可能由于權利義務不對等，導致一方積極，而另一方推諉，但面對的客戶卻是同一個，造成部門整體利益的損害；
4、隨著業(yè)務的范圍和規(guī)模不斷擴大，部門領導可能難以兼顧各個業(yè)務條線的平衡，容易造成同事直接凝聚力的喪失。
然后盡管有著上述種種不利的方面，隨著業(yè)務的發(fā)展，員工個人又的確難以面面俱到，這也是大企業(yè)病的一個縮影。尤其對于我所在公司這樣快速發(fā)展的階段，如何選擇業(yè)務方向、平衡不同團隊的訴求、協(xié)調公司內(nèi)部和外部的利益，著實是一種困惑。
zdmingbai9
